Le harcèlement psychologique au sein des conseils d’administration demeure un sujet rarement abordé explicitement. Pourtant, le phénomène existe. Souvent discret, parfois banalisé, il s’installe progressivement au sein de certaines dynamiques relationnelles et peut profondément altérer la qualité de la gouvernance.
Contrairement aux formes plus visibles de conflit, il ne se manifeste pas nécessairement par des éclats ou des affrontements directs. Il prend souvent des formes plus diffuses : silences stratégiques, mises à l’écart progressives, discrédit subtil, marginalisation graduelle ou rapports de pouvoir exercés implicitement.
Certaines manifestations reviennent fréquemment :
– l’isolement d’un administrateur des échanges ou des décisions importantes;
– le dénigrement répété de certaines interventions ou préoccupations;
– des formes d’agressivité voilée : sarcasmes, remarques insinuantes, interruptions systématiques ou pressions exercées pendant et en dehors des réunions;
– la rétention, la filtration ou l’omission volontaire d’informations;
– le retrait progressif de responsabilités, d’influence ou d’accès à certains espaces décisionnels.
Ces dynamiques ne touchent pas uniquement les individus. Elles affectent directement la capacité du conseil d’administration à exercer pleinement son rôle.
Lorsqu’un administrateur hésite à poser certaines questions, à exprimer un désaccord ou à exercer son jugement par crainte des conséquences relationnelles, c’est la qualité même des délibérations qui se fragilise. Le conseil d’administration perd alors une partie de sa capacité de remise en question, de contradiction constructive et d’arbitrage indépendant.
À terme, ces dynamiques peuvent générer des angles morts décisionnels, favoriser le conformisme et réduire la diversité réelle des perspectives autour de la table. Les débats deviennent plus prudents, certaines voix se taisent progressivement et la capacité du conseil d’administration à challenger les hypothèses critiques s’affaiblit.
Le problème est d’autant plus complexe que ces comportements évoluent souvent dans des zones grises. Ils sont rarement nommés explicitement. Les témoins hésitent à intervenir. Les mécanismes de traitement sont parfois inexistants, insuffisamment balisés ou mal adaptés aux réalités particulières des conseils d’administration, où se croisent les enjeux de pouvoir, de réputation, d’influence, de confidentialité et de dynamique politique.
La gouvernance repose certes sur des règles, des structures et des mécanismes formels. Mais elle repose tout autant sur le climat et la culture qui règnent au sein du conseil d’administration.
Une culture où les administrateurs peuvent questionner, nuancer, exprimer des désaccords et exercer pleinement leur rôle sans craindre l’isolement, le discrédit ou la marginalisation.
Cette notion rejoint directement celle de la sécurité psychologique, aujourd’hui reconnue comme une condition essentielle de la qualité des décisions collectives. Un conseil d’administration performant n’est pas uniquement un conseil composé d’expertises diversifiées et complémentaires. C’est aussi un espace où les administrateurs peuvent exprimer des préoccupations, remettre en question certaines hypothèses et formuler des désaccords sans risque de représailles
Le rôle du président du conseil d’administration devient alors central. Au-delà de l’animation des réunions et du respect des processus, il lui revient de préserver les conditions d’un dialogue rigoureux, respectueux et équilibré. La qualité du climat ne relève pas uniquement de la dynamique interpersonnelle : elle constitue un enjeu de gouvernance à part entière.
Un conseil d’administration peut être techniquement compétent, composé d’administrateurs expérimentés et doté de mécanismes sophistiqués, tout en devenant dysfonctionnel lorsque le climat se détériore.
Rompre le silence sur ces dynamiques ne relève pas d’une logique de confrontation. Il s’agit d’une condition essentielle à l’exercice d’une gouvernance crédible, rigoureuse et saine.
Des conseils d’administration consacrent d’importants efforts aux questions de stratégie, de conformité, de gestion des risques et de performance. Ils doivent également accorder une attention particulière à la qualité des interactions humaines qui façonnent leurs décisions collectives.
Car la qualité de la gouvernance dépend aussi de la capacité d’un conseil d’administration à préserver un environnement où l’indépendance de jugement peut réellement s’exercer.
